0 引言

随着经济发展和技术进步，工程机械向着多样化的趋势发展，导致了汽车线束产品多样化，进而对线束企业的管理水平提出了更高的要求。随着我国的改革开放不断深化，国内线束企业越来越多，线束制造企业面临着激烈的竞争。精益生产的核心是以更少的工作来保持价值，有效合理地利用企业资源，在保证质量的前提下，减少不必要的浪费。
因此，本文基于精益生产理论对C公司线束生产车间进行研究，以精益生产的视角来发现和解决生产中存在的问题，提高企业效益，为相关行业提供理论和借鉴。

1 精益生产的概况

1.1精益生产的含义

20世纪50年代，大野耐一和丰田英二概括了丰田生产方式，主要包含准时生产、看板管理和员工参与三大特点。在20世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车设计组织（IMVP）的专家在《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书中，首次将日本“丰田生产方式”命名为精益生产（LP, Lean Production）。精益生产是一种旨在实现企业范围内各种资源消耗最小化的管理哲学，是一种全价值链发现并消除一切非增值活动的行为。

1.2精益生产的特点

与大批量生产相比，精益生产有以下特点：
（1）以客户需求为导向，通过把客户需求纳入产品设计和生产环节，实现订单化生产，减少生产批量，缩短生产周期，体现用户是上帝的精神。
（2）根据业务关系来组织团队，对组织机构进行精简，强调团队工作，充分发挥每一位团队成员的价值。
（3）全员参与。将部分权利下放，让一线员工参与管理，以此来带动员工的积极性和创造力。还要定期对员工进行培训，实现企业和员工的共同提高。
（4）及时制的供货方式。将信息从最后一道工序开始向前面一道工序传递信息来实现拉动式生产，减少库存和在制品数量，与供应商和客户合作，相互支持，相互信任。
（5）实现“一个流”。使用及时制的生产方式，只在需要的时候生产必须的产品，减少换型时间、不良品和库存。

2 C公司现状及原因分析

2.1 C公司现状

C公司位于青岛市黄岛区，是一家主要从事工程机械和特种车辆的整车线束等装配产品的研发与生产的企业，该企业致力于线束系统解决方案的应用与服务。C公司生产流程整体上分为前工序、后工序和质检三个部分，其中前工序包含切断、压着等工序，后工序包含SUB、组立等工序。
通过对C公司生产车间进行现场调研，发现线束生产流程长，产品质量要求高，检验步骤多，后工序线束组装高度依赖人工，生产过程不可预见性多。本文针对C公司现状提出精益改善方案，主要解决问题如下：（1）库存成本高；（2）物料供应不及时；（3）人工成本高；（4）故障停机率高。

2.2原因分析

（1）日生产计划对实际生产的指导不足，设备工作效率受人的影响过大，缺少完善的工时标准，后工序搬运浪费过多，缺少标准作业流程，造成生产计划完成率过低和人力成本高。
（2）物料是影响生产进度的关键因素，不仅原材料的质量要保证，也要保证及时来料。C公司所用物料中部分接插件来自国外，起订量大，到货周期长，加上疫情影响造成物料交期的不确定，导致生产计划所需材料到货时间与计划不符，企业不得不加大原材料库存，以避免物料短缺产生的等待浪费和交期延长。
（3）自动化程度低。虽然C公司采用了ERP和MES系统，但是目前MES系统和ERP还有设备的对接不足，导致效率难以提升。
（4）设备日常维护不到位。企业平时对员工疏于培训，员工缺乏设备维护意识，公司在管理上也存在弊端，设备维护流于形式。

3 精益生产在C公司中的应用

本文基于精益生产理论结合C公司生产管理现状，提出合理建议，以减少由于库存和计划引起的浪费，提高企业效益。

3.1 5S管理

5S管理是精益生产中最基本的工作，也是保证TPM顺利进行的必要条件。运用5S手法中的整理、整顿、清扫、清洁、素养五个方面对生产线的方方面面进行分析和改善。C公司于2018年将5S管理引入日常管理流程，但日常管理流于表面，未达到管理目标提升公司5S管理水平，对公司提出如下建议：
1）对公司全员进行5S专项培训，组织员工到5S管理标杆企业进行参观受训；
2）开展“寻宝活动”、“红牌作战”等专项活动，全员参与，在活动中提高5S管理水平；
3）制定5S考核标准，对5S管理进行量化，确保检查和实施人员按时负责的完成任务。

3.2 全员生产维护

全面生产维护（TPM，Total Productive Management）是一种生产设备维护制度，是一项全员参与的管理工程。因此为保证TPM活动的顺利进行，C公司成立了TPM领导小组专门负责TPM活动的推进。具体措施如下：
1）加强员工培训，与精益培训公司人员和高校教授合作，分层次培训。
2）制定合理的指标提升计划，指标有综合设备利用率（OEE）、TPM员工参与率、非计划停机次数等。
3）设立设备点检制度，通过对设备周期性的检查来保证对设备隐患的及时发现和及时处理，延长设备费用，降低维修成本。
4）开展“合理化提案”活动。发动所有员工寻找浪费、缺陷和危险，员工可填写《合理化提案表》进行提案，经过审批和实施后根据取得的效果对员工予以奖励。

3.3 设备自动化改善

线束产品工艺复杂的特点导致线束企业普遍自动化程度普遍较低。切断工序是线束生产的第一个工序，相对其他工序来说，切断工序单位机器工作量最大，实现自动化刻不容缓。
改善前自动切断机的一般操作流程为：输入数据打印标签、撕下标签、对照标签输入切线数据、把标签贴在一边、检查切割的第一根线、测量第一根线的长度、将长度输入到电脑中、整列切好的电线、套保护壳、将标签贴在电线上、套保护壳、放到货架上。共计需要122s，大部分时间工人和机器不协调，产生了许多无效时间，极大影响了工人和机器的效率。
现已对MES系统和自动切断机的控制软件进行二次开发，使自动切断机可以读取和修改MES系统数据库信息，节省了工人在电脑中输入信息的步骤。改善后切断工序加工一捆电线仅需67s，效率提高了45.1%。旺季产量下，本需要三台机器的产量，现只需要两台机器，大大节省了人工成本和机器的使用成本。

3.4准时化物流

准时化物流是以最小费用按照客户需求，将原材料、半成品或产品等从供给地向需要地转移的过程。准时化物流被分为两种——厂外物流和厂内物流，其中厂内物流包括仓库和车间之间、产线和产线之间以及车间和车间之间的物流，厂外物流包括采购物流和工厂间物流

3.4.1 厂外物流

C公司所使用的接插件有30%来自国外，订货周期从三个月到半年不等，加上受国外疫情反复暴发影响，C公司不得不加大原材料备货导致库存成本居高不下。
为解决原材料库存问题，C公司在国内积极寻找部分接插件的国产供应商，来应对国外疫情对原材料供应的冲击。截至现在，目前在用的接插件中有超过90%来自国内供应商，基本上解决了因采购物流问题导致的延期交货，降低了18%的接插件库存。

3.4.2 厂内物流

准时化生产（Just In Time）是精益生产的核心之一，其一般采用看板管理的方式来实现拉动式生产。JIT模式通过将信息从最后一道工序开始向前面一道工序传递信息来实现拉动式生产，其中不同工序间信息的传递是通过看板来实现的。
后工序中存在着大量的搬运操作，其中主要包括接插件的配送、半成品的配送、波纹管的配送等。由于C公司没有建立拉动生产模式，除接插件是由仓库进行及时配送以外，波纹管和半成品的配送均由产线员工自己搬运，导致了产线上物料配送不及时和配送错误。经研究后决定采用看板拉动的方式来解决厂内物流存在的问题。
C公司已经使用了制造执行系统系统（MES）来提高对生产过程的控制，现在此基础上结合JIT生产方式实现电子看板管理，由MES系统根据库存数据和厂内物料信息判断物料供应时间，在企业内部建立及时化的物料配送模式，来提高厂内物流配送效率。

4 结论

本文运用精益生产的理论和方法, 针对C线束公司存在的实际问题进行了调研和分析，并提出了相对应的解决方案，从5S管理、全员生产维护、设备自动化改善和准时化物流四个角度进行了改善。为C公司的精益实践提供了指导，也为线束行业的精益改善提供了一些思路和方法。

参考文献

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